Společné porady vznikly bezpochyby proto, aby se lidé mohli spolu sejít a vzájemně si pohovořit. Ne nadarmo se říká, že víc hlav více ví. Na druhou stranu aktuální trend ukazuje, že idylický základ porad zavál prach a naopak tento rituál bere body všem těm, kteří jej halasně propagují a svolávají.
Jak nám Indiáni mohou pomoci zefektivnit porady
V práci porady spolehlivě rozdělují tým na tři skupiny. Nevelká část se na setkání těší. Uvidí své kolegy, bude se moci vypovídat, navíc ví, že během porady vlastně nemusí de facto pracovat. (Alespoň si takto poradu interpretuje.) Druhá skupina se sice tolik netěší, ale také bere poradu jako určitý únik od práce či možnost vyslechnout pár drbů, které se šíří za stolem coby tichá pošta. To třetí skupinka lidí se na porady vyloženě netěší. Buďto proto, že daní jedinci nemají rádi mezilidskou komunikaci, nebo jde o bytosti výsostně efektivní a těm se příčí někde vysedávat a ztrácet drahocenný čas.
Stěží lze říci, zda porada je či není zloděj času, záleží totiž na týmu a na tom, kdo ji vede. Společný brainstorming, zvláště zapojíme-li do toho i myšlenkové mapy, může věci posunout mílovými kroky kupředu. Pokud navíc lídr skupiny při hledání východisek z nezdarů staví především na tom, co se týmu podařilo a jak se z toho poučit, může být porada skutečně přínosná.
Jenže praxe bohužel tak růžové brýle nenosí. Efektivní komunikaci umí rozložit i jediný narušitel, který odmítá přistoupit „na hru“, bojkotuje jednání nebo šíří tzv. blbou náladu.
Bořící vliv ale může mít také člověk, jehož přístup je zcela opačný. Miluje porady, velmi rád by se u každého z bodů pozastavil a provedl archeologický průzkum bez ohledu na to, zda budou jeho kolegyně a kolegové u stolu sedět hodinu jednu nebo čtyři.
Ať už se setkáme s variantou A či B, nevěstí to pro nás nic dobrého. Je na moderátorovi, zda dokáže extrémy potlačit – pokud ovšem sám mezi ně nespadá. Pak přichází zákonitě to, o čem hovoří Jason Fried a David Heinemeier Hansson ve svém průvodci podnikatelským minimalismem (u nás kniha vyšla pod totožným názvem jako v USA, a to „Restart“). Upozorňují na fakt, že porady jsou toxické, a podotýkají, jak málo z vedoucích pracovníků si spočítá, že porada trvající hodinu, účastní-li se jí deset lidí, neznamená ztrátu jedné, nýbrž celkem deseti hodin.
Návody, jak efektivně vést poradu, lze najít nejen v knize Restart (i když tam spíše doporučují je eliminiovat úplně), potkáme se s nimi už u severoamerických Indiánů, kteří vlastnili tzv. mluvící hole. Hovořící drží hůl, kdo ji nemá, nesmí mluvit (= omezení skákání do řeči). Pokud se chceme ujmout slova, předá nám hovořící hůl, ale s tím, že my musíme nejprve ve zkratce shrnout to, co on říkal. Princip spočívá v posílení naslouchání – ruku na srdce, porada opravdu často bývá časovým a pracovním vakuem, táhne-li se příliš dlouho. Někteří se těší, až budou mluvit, proto od samé radosti vůbec neposlouchají druhé. A pokud ano, tak jen skrze to, co chtějí říct, čímž obsah zkreslují. Proto při předání hole má dojít k objasnění, zda ten, kdo chce reagovat, hovořícího opravdu vnímal.
Porady nemusejí být pouze na pracovišti, můžeme jejich obdobu přenést i na setkávání rodiny u stolu. I tam se taková hůl může hodit. Možná ještě více! Stačí si vybavit rodiče, kteří dokáží sáhodlouze poučovat, ale pro reakci dítěte nedají prostor. Indiánská mluvící hůl, kromě myšlenkových map, představuje další prostředek, jak poradu oživit, zefektivnit, a k tomu navíc vede účastníky, aby nejen byli slušnější, ale především si naslouchali – a zefektivnili tak onen čas, kdy spolu sedí u stolu a popíjejí kávu…